12Juil

«Devenir indépendant»: la nouvelle formation de Humanys

Charlotte FamaDivers

Si le nombre d’indépendants a connu en Suisse une baisse ces vingt dernières années, ce statut juridique représente une alternative intéressante pour les demandeurs d’emploi cherchant à relever un nouveau défi professionnel. Et comme travailler à son compte ne s’improvise pas, Humanys s’apprête à lancer une formation dédiée à l’attention des personnes qui souhaitent franchir le pas en mettant toutes les chances de leur côté.

Selon l’Office fédéral de la statistique (OFS), l’activité indépendante a enregistré en Suisse un léger repli au cours des deux dernières décennies. Entre 1996 et 2017, le pourcentage de la population active exerçant une activité principale en tant d’indépendant est passée de 14,7 à 12,8%. Une baisse qui s’explique par «le recul du nombre d’indépendants travaillant à leur compte», dixit l’OFS, qui précise que la proportion de ces derniers a chuté durant ce laps de temps de 11 à 8,1%. Les autres indépendants, eux, sont salariés de leur propre entreprise, inscrite au registre du commerce en qualité de société anonyme (SA) ou société à responsabilité limitée (Sàrl).

Les atouts des plus de 50 ans

Travailler à son compte, une pratique désuète? Ce n’est pas l’avis de Stéphane Gigon, directeur de Humanys: «Pour beaucoup de demandeurs d’emploi, il s’agit d’une alternative intéressante. Tout particulièrement aux yeux des personnes âgées de cinquante ans et plus, que les employeurs rechignent parfois à recruter en raison du coût supposément exorbitant des charges sociales. Or, on oublie souvent que cette catégorie d’actifs offre un double avantage: son taux d’absentéisme est inférieur à celui des plus jeunes générations et sa fidélité à l’entreprise est plus grande également, puisque les personnes concernées restent généralement en poste jusqu’à leur départ à la retraite.»

Toujours au sujet des travailleurs de cinquante et plus, Stéphane Gigon aime aussi à nuancer le discours selon duquel cette catégorie sociologique serait à ranger dans la même case. Pour lui, ce n’est pas la même chose de se retrouver sur le marché de l’emploi à cinquante ans qu’à cinquante-six ans. «Pour les personnes de cinquante-six et plus, la difficulté est bien plus grande, évidemment. Elles réfléchissent donc souvent, parallèlement à leurs démarches, à une alternative, afin de ne pas se retrouver démunies une fois épuisé leur droit aux indemnités de chômage. Parmi les pistes souvent explorées figure celle du statut d’indépendant.»

Une formation dédiée aux indépendants

Ce statut juridique offre de nombreux avantages: il permet de générer un revenu en vendant ses compétences à des clients que l’on choisit (il en faut trois au minimum) et il s’inscrit aussi dans un trend porteur, celui du recours par les grandes entreprises à des indépendants pour réaliser un mandat spécifique, en fonction de leurs besoins du moment. Mais l’activité indépendante ne doit pas être vue comme la panacée, et quiconque s’engage dans cette voie doit le faire en toute connaissance de cause.

C’est pourquoi Humanys va lancer une formation dédiée à celles et ceux qui souhaitent franchir le pas. «Nous y aborderons non seulement les aspects juridiques, mais accompagnerons aussi les futurs indépendants dans l’élaboration de leur projet. Sur la base de leur pitch, nous tenterons aussi de déterminer si leur idée est réalisable et viable et nous réfléchirons avec eux aux différentes manières de décrocher des mandats», détaille Stéphane Gigon. L’accent pourra aussi être mis sur le portage salarial, cette relation tripartite entre un indépendant, un client et une entreprise offrant des services de portage salarial, à l’instar de SPS-Switzerland Payroll Services, qui permet à des travailleurs indépendants de bénéficier de prestations d’ordinaire réservées aux salariés (assurance-chômage, LPP, etc.), tout en offrant aux entreprises mandatant des collaborateurs extérieurs l’assurance d’être en conformité avec la loi.

12Juil

Assessment digital: une aide à la décision 5.0

Charlotte FamaDigital

Parmi les temps forts de la vie d’une entreprise figure le recrutement ou la promotion d’un collaborateur ou d’une collaboratrice. Or, miser sur la mauvaise personne peut s’avérer coûteux, en particulier lorsqu’il y a pénurie de profils qualifiés. C’est là où l’assessment digital mis en place par Humanys prend tout son sens, lui qui s’appuie sur des outils d’analyse modernes, tout en tenant compte de l’évolution en termes de compétences recherchées. Le point avec Stéphane Gigon, directeur.

Grâce aux études de marché que Humanys conduit régulièrement au sein de la communauté RH, Stéphane Gigon dispose d’une formidable fenêtre sur l’avenir. La dernière étude en date, menée durant la période de Covid-19, a en effet livré des indications précieuses sur la nature des compétences qui seront les plus recherchées à l’horizon 2030-40. «Trois typologies se détachent: il y a d’abord les compétences intellectuelles, envisagées sous un angle large et incluant la créativité et la capacité à gérer des projets financiers, scientifiques ou juridiques; il y a ensuite les compétences technologiques, directement liées à la révolution numérique; il y a enfin les compétences sociales et émotionnelles», résume Stéphane Gigon, directeur de Humanys.

Douze compétences majeures

Sur la base des nombreuses données recueillies lors de l’étude, Humanys a défini les douze compétences majeures qui seront incontournables dans dix ou vingt ans. Elles sont le reflet de l’évolution d’un marché du travail où les baby-boomers sont en train de tirer progressivement leur révérence pour céder leur place à une nouvelle génération de cadres et managers. «Parmi ces jeunes talents, plusieurs tendances se dégagent. Sans vouloir les ranger tous dans la même catégorie, on peut néanmoins souligner leur volonté de ne pas tout sacrifier pour leur carrière professionnel, leur souci d’évoluer dans un environnement stimulant et leur besoin d’adhérer au projet dans lequel ils s’engagent», explique Stéphane Gigon.

Un changement de paradigme qui oblige les entreprises à se réinventer, comme lorsqu’il s’agit de trouver une manière harmonieuse d’intégrer le télétravail ou la flexibilité des horaires sans renoncer à l’efficacité. Selon le directeur de Humanys, les entreprises dites libérées – c’est-à-dire celles qui établissent des règles pour la majorité des collaborateurs et non pas pour la minorité qui cherchent à se jouer du système – voient leur productivité augmenter de 15 à 20%, ce qui prouve la nécessité – et l’intérêt – pour les opérateurs d’évoluer avec leur temps.

Des résultats plus fiables

L’enjeu reste toutefois de trouver les bonnes personnes pour incarner les valeurs de l’entreprise. C’est là qu’intervient l’assessment digital imaginé par Humanys, dont la particularité est de mobiliser les outils digitaux, à l’instar du casque de réalité virtuelle, pour évaluer candidats. Sur les douze compétences qu’elle a définies, l’enseigne est capable d’en mesurer neuf. Quant aux trois restantes, dont l’évaluation représente pour l’heure toujours un défi, elles font l’objet de discussions avec des spécialistes des nouvelles technologies.

En quoi un assessment digital se distingue-t-il d’un assessment tradionnel? Le premier est généralement articulé autour d’un entretien structuré, un jeu de rôles, un business case et une ou deux analyses de personnalité. «Notre approche n’exclut pas les jeux de rôles, ni l’entretien liminaire, même si nous privilégions une approche déstructurée pour avoir une compréhension plus fine de la personne que nous rencontrons. Quant à l’analyse de personnalité, nous l’envisageons dans une perspective à 360° en sollicitant aussi bien le candidat que plusieurs personnes de son entourage; les résultats n’en sont que plus fiables.»

Plus précis et plus rapide

Mais la grande force de la méthodologie de Humanys tient à son volet digital à proprement parler. A savoir le déploiement de plusieurs jeux de réalité virtuelle durant lesquels les participants interagissent avec un environnement numérique par l’entremise d’un casque immersif. «Nous disposons par exemple d’un escape game virtuel dont nous connaissons tous les secrets, ce qui nous permet d’avoir un certain recul pour observer les candidats et candidates qui y sont plongés. Sur la base de notre expérience, cette aide à la décision 5.0, comme nous l’appelons, permet une évaluation plus précise et plus rapide, ce qui est pour nous une manière efficace d’accompagner les entreprises dans le recrutement ou la promotion d’un collaborateur ou d’une collaboratrice », conclut Stéphane Gigon.

12Juil

Le Prix Humanys décerné à Valérie Kummer

Charlotte FamaDivers

Destiné à soutenir les jeunes talents RH, le Prix Humanys récompense le meilleur mémoire rédigé dans le cadre du Master of Advanced Studies en management, ressources humaines et carrières (MAS MRHC). Le dernier en date salue le travail de Valérie Kummer, qui a interrogé les notions d’innovation et de créativité à travers le prisme de leurs pratiques et représentations au sein d’un panel d’entreprises technologiques vaudoises. Avec à la clé des conclusions étonnantes et plusieurs propositions.

Valérie Kummer, vous avez remporté le Prix Humanys 2021, toutes nos félicitations! Comment résumeriez-vous la problématique de votre mémoire de fin d’études intitulé Innovation et créativité: représentations et pratiques des entreprises technologiques dans le canton de Vaud?

La question qui a guidé ma recherche était de savoir comment les entreprises qui se disent à la pointe de l’innovation s’y prennent pour favoriser à l’interne une culture créative et innovante. J’ai organisé mon travail autour de l’abondante littérature dévolue à la question, ainsi que de onze entretiens que j’ai menés avec des opérateurs vaudois actifs dans les nouvelles technologies. Ces entreprises étaient toutes des scale-up, c’est-à-dire des structures ayant dépassé le stade de la start-up, et caractérisées par leur transformation rapide à plusieurs niveaux (internationalisation, recrutement, développement des partenariats commerciaux, techniques ou financiers, etc.).

Pourquoi avoir choisi de vous intéresser à ce sujet?

Pour deux raisons principales. Tout d’abord, j’avais eu l’occasion de mener un premier travail de recherche détaillant la manière dont les notions de créativité et chaos influencent la phase de structuration d’une start-up. Ensuite, la quête de l’innovation représentant l’un des enjeux actuels majeurs pour toute société, j’ai souhaité approfondir la question en l’abordant sous un angle jusqu’alors peu souvent traité par la recherche.

Quels sont les principaux enseignements de votre travail?

S’il fallait n’en retenir qu’un seul, je dirais qu’il prend la forme d’un constat assez paradoxal: les entreprises innovantes ne sont pas toujours innovantes en termes de processus favorisant l’innovation. Cela s’explique d’une part par le fait que leur créativité se concentre généralement sur les produits qu’elles lancent avec succès sur le marché, et, d’autre part, par l’essor rapide en termes de personnel qui caractérise les scale-up (environ 20% de nouveaux collaborateurs chaque année). Dans ces conditions, la mise en place d’un cadre stimulant la créativité n’est donc pas aisé.

Comment cela se traduit-il sur le terrain?

La plupart des gens avec qui je me suis entretenue avaient relativement peu de recul sur leurs pratiques. Pour favoriser l’innovation à l’interne, chacun a ses techniques et ces dernières sont employées non pas en fonction de leur efficacité intrinsèque, mais plutôt parce que les personnes ont l’habitude d’y recourir, sans forcément les questionner.

C’est-à-dire?

Le brainstorming ou la Carte Mentale (Mind Mapping), deux techniques qui partagent un certain nombre de points communs, ont des avantages et des inconvénients: elles trouvent

rapidement des applications concrètes mais n’apportent rien de véritablement nouveau. A l’inverse, la technique de la Baguette Magique (Wishful Thinking) permet de sortir des sentiers battus mais exige plus de temps pour une application concrète. A chaque situation, en fonction de tout nouvel objectif, il faudrait donc en théorie adapter sa technique. Or, on se rend compte que ce n’est pas le cas, du moins au sein des scale-up sur lesquelles a porté ma recherche.

De manière générale, la créativité peut-elle être encouragée ou développée, ou alors s’agit-il d’une qualité innée?

On touche là une idée préconçue en vertu de laquelle beaucoup de gens sont convaincus que la créativité est une affaire de personnalité. En clair, on l’a en soi ou on ne l’a pas. Dans la dernière partie de mon travail, j’insiste toutefois sur le fait que la créativité peut être développée et soutenue par les entreprises afin de mettre en place un cadre susceptible de stimuler la créativité individuelle et collective.

De quelle manière?

Cela passe par un système de reconnaissance symbolique efficace, grâce auquel les collaborateurs évoluent dans un climat serein, où les initiatives et prises de risque sont récompensées. Par ailleurs, le management doit veiller à ce que les jeux de pouvoir à l’interne ne menacent pas la cohésion des équipes, sans laquelle il semble utopique de voir émerger innovation et créativité.

D’autres conseils?

Les scale-up doivent réfléchir en amont à la manière de poursuivre leurs activités après le départ du fondateur, ce qui signifie que le middle management doit faire l’objet d’une attention particulière, lui qui est parfois pénalisé en raison du rôle central que jouent les initiateurs d’une start-up. Au niveau des infrastructures, enfin, je préconise, parallèlement au modèle prédominant de l’open space, d’aménager des espaces que je décris dans mon mémoire comme «propices à la réflexion et à des postures contemplatives», et ce dans le but de faire coexister la création collective et individuelle.